Business structures in the New Economy

door Frans van der Reep, strateeg binnen de business unit Business Communications van KPN Telecom.

Door het hele fenomeen internet en alles wat zich daaromheen beweegt in de wereld van de informatie en communicatie technologie (ICT) ontstaan er economische kansen maar ook zeker bedreigingen voor ondernemingen en onszelf.

Als gevolg van de New Economy moet je veel beter dan nu je eigen aanbod formuleren op basis van een diep begrip van waar je goed in bent en waar niet. Dit geldt voor de onderneming als geheel maar ook voor de individuele medewerker daarbinnen.

Echt snappen waar je meerwaarde in zit is de enige bron van continuÔteit.       

"GET IN OR GET LOST"

 

De functie van strategische marketing verschuift

Marketing via Internet overtreft nu al het gebruik van de traditionele marketing-media. De betekenis van 'branding' vroeger was dat je een betrouwbaar product kocht, nu geeft het steeds meer de uitstraling dat je een winner bent. Een sterk merk geeft namelijk dat imago. Heb je eenmaal een loser-imago dan kom je er niet meer bovenop.

De besten weten wie de besten zijn. Er ontstaan netwerken van winnaars. Samenwerken is daarin fundamenteel, allianties sluiten voor de continuÔteit van de business. Ontstonden voorheen de samenwerkingsverbanden om onzekerheden te reduceren, nu is het gericht om de winnaar te zijn.

The medium is the message: I am the winner.

Internet brengt de middeleeuwen terug

De Internet-gemeenschap gaat middeleeuwse trekken vertonen: de tijd van voor de boekdrukkunst. De monniken van vroeger zijn de web-designers van nu.

Computersystemen worden beschermd door fire-walls gelijk steden door hoge wallen. De pest is het computervirus geworden en ook de schandpaal is er weer.

De gilden komen weer terug. Respect voor het ambacht neemt toe, de mens oefent weer een vak uit. Je werk, je vakkennis en vaardigheden zijn je reden van bestaan.

HBO-ers raken ingeklemd tussen MBO-ers, de vaklieden die precies weten hoe de draadjes lopen en waar ze moeten zitten, en de academen die echt snappen hoe concepten in elkaar zitten.

Van machtstrijd naar strijdmacht

De organisatie in al zijn geledingen met de bekende hiŽrarchieŽn zal verdwijnen, het gaat erom wat je levert, wat je product is. Je moet heel goed snappen waar je onderneming zijn bestaansrecht op baseert.

Breng buiten naar binnen en duw binnen naar buiten, zodat binnen gelijk wordt aan buiten. Dat wil zeggen dat wat buiten goedkoper ingekocht kan worden ook ingekocht wordt en toon aan, communiceer, waar je goed(koper) in bent zodat de afname daarvan alleen maar groter wordt.

Een voorbeeld is de interne E-mail bij KPN waarvoor de kosten per maand ¶ 80,- per aansluiting zijn terwijl het op de markt gratis te verkrijgen is. Dat is toch niet lang vol te houden?

De externe transactiekosten moeten hoger zijn dan de interne om te blijven bestaan.

Door de ICT dalen de transactiekosten dramatisch. Neem bijvoorbeeld het uitzoeken van een keuken: 5 jaar geleden moesten er een aantal vrije zaterdagen aan opgeofferd worden, nu kan je in 1 ŗ 2 uur via het internet je keuze maken respectievelijk je shortlist samenstellen.

Dat betekent dat de interne coŲrdinatie-/transactiekosten ook naar beneden moeten op straffe van verdampen van je bedrijf. Dit zal resulteren in het snijden in overbodige kosten en het rationaliseren van je bedrijfsprocessen. De toegang tot de wereld van internet heet portal, dit wordt onvoldoende begrepen. Substitueren van coŲrdinatie met de externe wereld noemt men links.

Conflicts create comfort

Interne conflicten binnen een organisatie als gevolg van hierarchie of functionele belangen wordt te duur. Dit type machtsconflicten zullen op termijn van een jaar of drie nauwelijks meer voorkomen. Het zal ook direct afgestraft worden, de klant is niet meer bereid de interne machtstrijd te financieren. De maatschappij en markt worden transparanter.

Door een gezamenlijke vijand te creŽren schep je intern een band van eenheid: van machtstrijd naar strijdmacht.

Je bent veilig als je ergens goed in bent. "Competence creates comfort" vormen de bronnen van samenwerking.

De samenwerking waarop het poldermodel is gebouwd, is gebaseerd op welvaart en luxe. Door het internet is China en India net zo dicht bij als Amsterdam, hoezo handhaving van werkgelegenheid binnen Nederland?

De veranderingen

Gieser_klein2.jpg (4949 bytes)
(klik op het plaatje voor een vergroting)

Er zijn drie parallelle ontwikkelingen gaande, die elkaar versterken:

  1. de ontwikkeling van centraal (mainframe) naar de-centraal (client-server) in de ICT,
  2. de ontwikkeling van hiŽrarchieke, functionele organisatiestructuren naar niet-geformaliseerde samenwerkingsverbanden en
  3. de razendsnelle toegankelijkheid van informatie voor iedereen op willekeurig elke plaats.

Door met name deze drie ontwikkelingen is de wereld in een versnelling geraakt. Voor het ene bedrijf heeft het meer impact dan voor het andere bedrijf. Dit geldt zelfs per afdeling binnen een organisatie, de een bevindt zich meer in een stabiele omgeving en de andere in een complexe, veranderende wereld.

Het onderstaande plaatje beeldt deze verschillende werelden uit.

De omgeving in het kwadrant linksonder is stabiel met herkenbare, duidelijke en daardoor simpele bedrijfsprocessen. Dit kwadrant is te typeren als Moeten en controle. Moeten omdat er gewerkt kan worden volgens vaste afspraken en procedures die gemakkelijk te controleren zijn. Kenmerken hiervan zijn duidelijke processen en workflow, samenwerking op basis van vaste routines, sturen op output (halen we de afgesproken aantallen). De taak van de leiding is gericht op efficiency en beheren (rentmeesterschap en taskcontrol) om de resultaten te behalen.

Hier is weinig transparantie, de wereld binnen is niet gelijk aan de wereld buiten.

Bron: F. v/d Reep

Het kwadrant rechtsboven is een heel andere omgeving, de producten en behoeften veranderen snel: de wereld is dynamisch. Het proces van aanbieden is ingewikkeld omdat de markt als zodanig niet meer te definiŽren valt. Hier gaat het om in te kunnen spelen op de individuele behoeften van de klant. Een wereld ook waarin de behoeften van de klant steeds verschuiven. Lukt dat niet als organisatie dan mis je de boot: de kosten zijn te hoog of je mist de aansluiting met je klant. Dit kwadrant noemt Frans Ont-moeten. Het moeten moet eruit: de tijd gepaard met het bespreken van de vraag, het vaststellen van de werkwijze en het accorderen van de offerte duurt te lang: de klant heeft al bij een ander gekocht. Het is meer in creatieve samenwerking alert reageren op de vraag. Dit is de wereld van grote openheid (binnen is buiten): er is veel informatie ter beschikking voor zowel klant als bedrijf, snelle communicatie en informatieuitwisseling, mogelijk gemaakt door de internetwereld en de computernetwerken. Hier gaat het om kennissen en netwerken (ontmoeten). Het proces hier is 'event-driven' (message broking), direct reageren op de vraag en met een oplossing/aanbieding komen.

Kenmerken van deze omgeving zijn: platte organisatie met weinig hiŽrarchie, sturen op resultaat en niet op output, leiderschap in plaats van management, kennismanagement en competencymanagement, weten wat je klant wil. In dit kwadrant gaat het om het ontmoeten in allerlei netwerken en zo veel mogelijk gebruik te maken van elkaars sterktes, waarbij automatisch win-win situaties ontstaan, zoals bij aanvang al genoemd is. De medewerkers hebben een grote mate van vrijheid en verantwoordelijkheid; de flexwerker en de thuiswerker horen hier ook bij.

Verandert de omgeving van het kwadrant van Moeten/controle naar het kwadrant van Ont-moeten dan reageert het management daar meestal op door de teugels strakker aan te halen, meer te structureren, de AO te updaten en meer controle uit te oefenen. Terwijl de juiste weg is om eerst de teugels te laten vieren en te verschuiven naar het kwadrant links boven Loslaten om vervolgens de beweging naar rechts te maken naar het kwadrant rechts boven.

Het gaat hier om het streven de beste te zijn en weten wie binnen je organisatie de beste is. Het management zal hierop moeten sturen zodat dit ook binnen de organisatie duidelijk wordt. Wat lever je zelf aan meerwaarde voor je omgeving, waar mag je trots op zijn? Dit moet door het management gestimuleerd worden omdat er alleen wordt gekeken naar winners. Slachtoffergedrag moet vermeden worden want dat leidt in the new economy tot het daadwerkelijk uit de boot vallen. Dit geldt niet alleen voor de organisatie als geheel maar ook voor elk individu. Als je iets wilt veranderen dan komt het niet van de grond door het alleen te verkondigen. Daarbij moet er sprake zijn van de eerste persoon: Ik wil het zus en zo en ik ga het zo aanpakken. Door dit commitment kan verandering pas van de grond komen.

"Problemen bestaan niet"

Op de vraag wie er afstemmingsproblemen heeft binnen zijn organisatie, reageert iedereen dat die er zijn. Frans stelt: Problemen bestaan niet. Problemen worden vaak niet opgepakt met als argument dat het "te moeilijk, te complex, te duur of ze begrijpen het niet" is. Problemen los je op. Als een probleem over twee jaar nog bestaat, dan is het geen probleem.

We noemen mentaal een probleem terwijl het eigenlijk een opbrengst is. Wij vertonen van nature optimaliseringsgedrag, als het oplossen van het probleem wat oplevert (voor de persoon in kwestie) dan doen we er wat aan.

Pay for performance promote for ability

In de praktijk zien we vaak dat de performance gepromoot wordt, wat hebben we gepresteerd en wat willen we de volgende keer presteren (bij voorkeur substantieel meer). Door bedrijven wordt te weinig gebruik gemaakt van de mogelijkheden van hun medewerkers. Er moet meer gekeken worden naar wat de medewerkers aan competenties in huis hebben en vervolgens sturen op het aanvullen (opleiding, werving en selectie) van de competenties die nu en morgen nodig zijn. Het opzetten van een competentiedatabase is daarvoor noodzakelijk.

Organiseren van beweging

Bij een projectmatige aanpak van verandering zijn 4 situaties te onderscheiden. Deze situaties zijn afhankelijk van de status van de organisatie en de systemen. In onderstaande tabel zijn deze weergegeven.

Soorten project profielen Organisatie mag niet veranderen  

Organisatie mag veranderen

Systemen mogen niet veranderen

1 Time to Market

TQM,

bestaande beter doen

3 Reorganisatie

uitvoeringsproces veranderen

Systemen mogen veranderen

2 Rearchitecturering

technologische update informatiesystemen

4 BPR

werkwijze en systemen veranderen

Bron: F. v/d Reep

Profiel 1 levert het meeste op: de bestaande medewerkers en functionarissen kunnen dit verder inhoud geven en de resultaten zijn al in een vroeg stadium waar te nemen.

Profiel 4 kost veel en levert relatief weinig op. Hiervoor moeten dure krachten (IT-specialisten, organisatieadviseurs) van buitenaf aan worden getrokken.

Frans noemt de as van profiel 1 en 4 de warme as. Hier gaat het om leiderschap: oplossen van conflictsituaties, organiseren van heidedagen, de zaken oplossen met mensen.

En de as van profiel 2 en 3 de koude as, omdat het hier met name gaat om structureren, de zaken oplossen met dingen. Vaak komt de overgangssituatie van 2 naar 4 voor, van koud naar warm. In deze situatie gaat het om het vaststellen van rollen en competenties.

Het advies is om eerst te kijken naar oplossingen in profiel 1, met de bestaande knullen en spullen de business runnen.

Verslag: Korstiaan van der Wilt

Reacties: via post@wiltadvies.nl

Terug naar de homepage